株式会社アイユートの服部がお届けいたします。脱！どんぶり勘定を実践した会社様の様子をお知らせする事で、少しでも皆様方の経営改善のお役に立てればと発行させて頂きます。
第16回は賞与の支給額を社長が鉛筆なめながら前回は幾らだったから、今回は？等、賞与査定も幾ら払うべきか？も無い会社さんが、一応の査定の仕組みと支給額の算定方法に一応アバウトながら作られた会社の紹介です。
 
私は人事コンサルタントの専門家ではありませんので、専門家から見たらご批判もあると思いますが、今回年商５億円、賞与支払対象社員７名の会社様の導入事例をご紹介させて頂きます。
先ず全体の支給額を社長に算出して頂きます。経営計画の中で年度の目標利益金額を出します。式は、売上高－変動原価－固定原価－販売管理費＝営業利益（本業の利益）例えば１千万が営業利益目標とします。社長の頭の中で達成率が50％としたら前年並の150万を支給100％なら500万の30％の150万を2回に分けて75万+150万（前年並とは言っても生活給的要素も社長としては考えている）＝225万を支給、厳しい赤字なら寸志とする等
来年度位からは、理想とする利益額に応じた賞与額が見える化する事が、社員の利益意識の向上が図れると思う。又不幸にも赤字の場合には支給も無い事も雇用契約書に記入してあります。寸志でも社長が言い訳説明の不要な形です。
取りあえずこの夏の支給は現状の売上、粗利益、営業利益等勘案して200万と社長が決定しました。
次に配分方法です。社員7名の基本給額を合計して150万です。支給額200万の内70％の140万を全員の相対評価を計数化して全員の係数を算出する。
相対評価は①会社の利益に貢献②半年間の個人目標の達成度又は半年間の伸びを評価③仕事に対する取組姿勢、仕事以外の掃除や電話応対、出勤時間が早いお客様からの評価等々3つの項目別に社員7名のランキングを1位から7位迄
社長ではなく、幹部社員の3名（3名は支給対象7名にも入っている）で私の進行役で3名と私の会議を行いました。
営業も設計も現場監督も事務も一緒なので、無理がある事は承知の上です。3名も戸惑いながら何とか自分も含めたランキングが出来上がりました。
順次発表して頂き、理由も述べて頂きました。予想に反して3名の評価は余り変化が有りませんでした。3項目毎に私が3名の意見が一致しない部分について理由や相違点を聞きながら、妥協点を見出したり、評価の違う相手の意見を聞き納得したり。2時間位かかりましたが順位合意形成が出来、順位一覧表が作成できました。幹部社員には基本給が開示されていないので、役割は此処までです。
係数を金額に変えるのは私の役目です。140万÷150万＝0.93が平均になるように設定しました。各々の項目毎に1位1.23、2位1.13、3位1.03、平均の4位0.93、5位0.83、6位0.73、7位0.63です。個人別に計数平均を出して基本給に掛け算しました。この金額が1次査定の支給額です。（計算上138万になりました）
社長に事前にお願いしたのは、１次査定の支給額は減額しない事です。減額が無いのは、幹部社員の評価を尊重したいからです。
200万の支給予定額から138万を引いた62万の内22万を取締役の社長夫人の加算枠に社長の加算枠は40万です。従って1次評価金額に２次評価の加算額をプラスする考え方です。少ないと思う社員、もっと出してもよい社員等に２名の役員が加算します。結果１次評価を尊重しつつ、全体として社長の意向も入った賞与額となりました。
今回の成果として

①賞与の合計額が社員に分る事(利益を出せれば賞与が増、出なければ減)
(経営の見える化で賞与のルールを社員が理解した事)

②支給時に社長から一人一人にフィードバックをする。
(出ている事、出来ていない事、頑張るポイント、自分の評価との相違点等)

③幹部社員が自分も含めた部下の評価をする事による成長に繋がった事
 
こんな形で賞与の支給額を、社長が一人で鉛筆舐め舐めの世界から、一応ではあるが、総支給額の根拠を持った事、一応ではあるが、評価を相対評価で厳格に順位を付けられた事、それを本人に理解させ今後の成長に繋げた事等々
未完成ながら賞与支払いの仕組みを作れた会社の紹介です。
当然ながら、私の狙いは、社員其々が利益意識を持って仕事に望んで頂く事なので、この仕組みが利益意識の増大するきっかけになればと思っています。
 
アイユートはこのような仕組み作りのお手伝いもしております。
中小建設業の経営改善は社員さんの利益意識向上がキーポイントです。
是非アイユートにご相談下さい。
 

株式会社アイユートの服部がお届けいたします。脱！どんぶり勘定を実践した会社様の様子をお知らせする事で、少しでも皆様方の経営改善のお役に立てればと発行させて頂きます。
第15回は決算書の表示方法の改善で同じ税金でも営業利益が増えた決算書のお話です。

専門工事業のＡ社は年商４億円の会社です。専門工事の会社で鉄屑の売却代金が年間３千万円程有ります。改善前は売却代金を雑収入に計上していました。売上高４億円、売上原価３億２千万円、粗利益８千万円、販売管理費１億円営業損失２千万円、営業外収入の雑収入３千万円、営業外費用５百万円、経常利益５百万円の決算書でした。
 
営業利益は本業の利益と考えられています。従って営業損失の表示は本業が赤字で営業外利益の計上で経常利益がプラスになった決算書と見られる訳です。
 
税理士先生にもよりますが、多くの先生は税金の計算が重要で、営業利益は余り重視しない先生がみえますが、銀行のスコアリング、信用保証協会の保証料信用情報会社の評価、経営審査の評点等外部の評価は変わってきます。
 
今回の改善は税理士さんにお願いして、鉄屑売却代金の３千万を売上の表記にして頂きました。
結果、売上４億３千万円、売上原価３億２千万円、粗利益１億１千万円、
販売管理費１億円、営業利益１千万円、営業外費用５百万円、経常利益５百万円になりました。
 
同じ経常利益５百万円でも、営業利益が１千万円と営業損失が２千万円では大きく評価が違う訳です。
多少会計学的な観点からは問題があるかもしれませんが、上場企業ではありません。株主は社長一族です。税務署は税金が同じなので文句を言いません。
 
同様な事例で、年商10億円の土木工事の会社でのお話ですが、安全協力会費を雑収入に計上、安全大会やパトロールの費用は販売管理費に計上されていました。安全協力会費の徴収時のお金は借受金で処理、支出時の安全大会経費等は借受金から支払いに処理を変更しました。
売上高や粗利益は変わりませんが、販売管理費が400万減り営業利益も400万増加した事例です。安全協力会費の徴収目的に順じた合理的な処理方法だと思います。厳しい状況の中少しの処理改善で利益表示が大きくなる事例です。
決算書は会社の通信簿です。経営者は税理士さん任せではなく大いに興味をもって決算書を重視すべきだと思います。
 
損益計算書の５つの利益について簡単にご説明します。

売上総利益(粗利益)売上高から売上原価を引いて出された１年間の粗利益集計
営業利益　売上総利益から販売管理費を引いて出された商売(本業)の儲け
経常利益　営業利益に営業外損益を加減して出された利益
税引前当期利益　経常利益に特別損益を加減して出された利益
当期利益　税引前当期利益から税金を引いて出された利益
以上が損益計算書にある５つの利益の説明です。
 
次に利益を見る視点についてご説明します。
 
☆大雑把に、どれだけの粗利があるか、知りたい！
売上総利益を見る（粗利益率を見る）
☆商売でどれだけの儲けがあるか知りたい！
営業利益を見る（売上総利益―販売管理費）
☆会社が経営的にどれだけの利益が出せるのか、会社の利益獲得能力を知りたい！
経常利益を見る（営業利益+営業外収益―営業外費用）
☆資本家の立場として経営者の能力を見極めたい！
当期利益を見る（税引前当期利益―税金）
 
会社の利益と言っても、５つの利益の表示がある。貴社の決算書も建設業の場合、年度終了届の閲覧等で公開されている訳です。
外部の評価を得られる、見映えの良い決算書を作るように税理士さんにご相談されたら如何でしょうか？